营销计划的障碍

　　营销计划有助于企业的经营成功是不容置疑的，因为它至少可以使企业在以下几个方面受益：第一，协调经营活动；第二，改善不同管理层面之间的沟通；第三，优化资源配制；第四，增进对营销环境的认识。然而考察企业却发现，那些制定了营销计划的企业，未必比其同行取得的成功更大。而从近年来进人中*市场的一些欧美著名大公司来看，它们在中*市场上叱咤风云，“攻城掠地”，屡屡成功。在这些外资企业工作过的中*经理们知道，这些公司都制定了周密的营销计划，它们的成功，营销计划功不可没。

　　由此看来，问题的关键在于企业中能否产生有效的营销计划，以及有效的营销计划能不能在企业中正确执行。
　　影响有效营销计划产生与执行的障碍，归纳起来主要有以下几个，要使营销计划成为企业成功的有力武器，就必须克服这些障碍。

     方法障碍

　　许多营销经理首先制定为期1年的详细的战术营销计划，然后推而广之，将其扩充为3～5年的长期计划。将短期营销计划简单地扩展为长期营销计划的结果，是忽略或排斥了战略营销计划的地位和作用。这是因为这类短期和长期计划是建立在销售预测和成本匡算的基础之上的，无营销战略思想的导向。

制定营销计划的正确步骤应当是首先制定战略营销计划，然后再制定战术营销计划。这意味着营销经理首先要关注营销环境，进行营销审计和SWOT(劣势、优势、机会和威胁)分析，然后制定出覆盖3～5年的营销目标和营销战略；只有当战略营销计划制定出来并经批准以后，才能着手制定战术营销计划。战术营销计划必须服从战略营销计划，它是为实现和贯彻战略营销计划的目标和战略而制定的详细行动方案。

　　有些营销经理虽然按正确的程序制定营销计划，但是他们制定出来的战术营销计划却没有体现战略营销计划中的战略思想，即二者没有联系。对于他们来说，制定战略营销计划是一回事，制定战术营销计划是另一回事；似乎战略营销计划一经定出就自然能完成，至于战术营销计划可独立地依据销售预测而另行制定。

     概念障碍

　　对什么是市场营销没有正确的概念，将市场营销的某一个功能理解为市场营销。

　　1．误认为市场营销就是顾客服务。例如，银行一方面对员工进行培训，要求员工礼貌待客，实行微笑服务，另一方面，在周末有些业务却不予办理，而上班族只有周末才有时间去银行。又如，航运公司为货主提供货物跟踪查询服务，然而货主*希望得到的东西——货物安全无损地到达目的地——却常常得不到保证。

　　2．误认为市场营销就是推销和广告。将营销与推销和广告混为一谈是制定营销计划时所要克服的*大的障碍之一。在有些经理眼里，推销员就是营销员；在商业史上，广告做得相当成功而产品供应跟不上的例子屡见不鲜。

如*内有一家服装公司采用时装表演来做服装广告，它在上海、广州和香港等地举办的时装表演相当成功，博得了新闻界和公众的一致赞扬，然而，消费者却买不到时装表演中所展示的服装。
　　3．误认为市场营销就是产品管理。公司要取得成功，需要有“拳头产品”，但有了“拳头产品”，却不一定能取得成功。然而，很多公司却坚信只要有了“拳头产品”就一定能取得成功。因此，他们认为营销就是要抓产品的质量，就是要向消费者提供优质产品。

     技能障碍

　　科特勒曾说，“虽然学习市场营销只需一个学期，但要精通它却要花终身的时间。”的确如此。获得了市场营销学文凭的富有经验的营销管理者常常在实践中用不好营销技术，缺乏既懂营销知识又掌握营销技能的营销经理是一个较普遍的现象。然而，企业的高层管理者往往盲目地认为，企业内从事营销工作的关键人物就是既懂营销知识又掌握营销技能的营销高手。

　　对信息缺乏深度分析是技能障碍的一种表现——营销经理不懂得哪些信息是必须掌握的，也不懂得如何通过资料分析来获得这些信息。例如，在盈利大幅度上升时，公司的高层管理者更会觉得自己麾下人才济济，身手不凡，而当问及其盈利的增加有多少是来自市场规模的增长、市场份额的增加、价格的提高、成本的降低或生产管理的改进时，无论是高层经理还是营销经理都茫然不知。因此，当经营状况恶化时，什么样的结果将会落在公司的头上也就不言而喻了。

     组织障碍

　　企业的经营活动是为顾客创造和提供价值的过程，它可以分解为一系列相互关联的活动，每一个活动既创造价值又产生成本，一个活动的产出是另一个或其他若干个活动的投入。若公司是按企业的功能建立起来的功能型组织，那么公司的成功不仅取决于每个功能部门做得如何，还取决于不同部门之间协调得如何。

　　中*的绝大多数公司都是按企业的功能建立起来的功能型组织，即上设总经理和副总经理，下设生产、财务、人事、采购、销售、营销等部门。功能型组织的优点是易于管理，但是在这种组织结构下，各部门追求的是部门利益*大化，而不是公司和顾客的利益*大化。其结果是不同部门之间隔墙高筑，各部门不能以顾客满意为中心协调配合，价值链衔接不佳，致使公司不能向顾客提供优质产品和服务。

　　在功能型组织下，有效的营销计划很难产生，即使产生了也很难得到有效执行，这种组织会使企业面临专制的危机，而克服的办法是建立事业部型组织。从营销的角度来看，功能型组织所面临的专制危机或固有的价值链衔接不佳的障碍可通过建立战略业务单位来加以克服。战略业务单位不应仅仅作为一个概念，只在制定战略计划时应用一下，然后便抛之不用，而通过功能型组织来执行营销计划。

     文化障碍

　　一方面，营销计划过程要求方方面面配合一致；另一方面，每个组织有反映其管理风格的管理文化，如由上而下型、由下而上型、指令型、非指令型、统筹兼顾型、和稀泥型、独裁专制型等等，而有效营销计划的产生则要求企业的管理文化与营销计划过程相适应。然而对于大多数企业来说，这二者并不相适应。一种变通是，营销经理对营销计划过程进行管理，使之适应企业的管理文化。但是，在既定的管理风格下，通过营销经理来斡旋，往往不能实现二者的适应。例如，在很多公司里，若无大权在握的资深管理者的支持与参与，营销计划就不能产生。

　　另一种变通是，改变企业的管理文化使之与营销计划过程相适应。然而，企业文化具有维持现有权力结构的倾向。例如，在一般情况下，一贯由上而下地行事的管理者，不会突然改变其风格而由下而上地行事；惟文件或指令是从的管理者，也不会在一夜间变得积极主动而管起“令外闲事”。在一般情况下，管理风格即使有改变，也不足以使其与营销计划过程相适应达到能产生有效的营销计划的目的。不过，当市场压力足够大时，理智的行为会占上风，企业文化也会脱胎换骨，形成与营销计划过程相适应的管理风格。

摘自销售与市场