“双百跨越”污水处理厂长研修班首期班正式结业。研修班讲师、上海城投水务(集团)副总经理/制水分公司总经理陈广以“新时代，污水厂厂长的自我修养与进阶之路” 专题，为大家分享了其对于污水厂厂长发展的一些感受与思考，本文特别整理其与学员部分互动内容，供大家参考。
学员提问：
厂长级别大多身兼多职。在应收账款困境之外，日常经营工作占据了厂长们较多精力，例如涉及成本监审，甚至涉及一些工程审计，更多可能还包括项目拓展。在此情形下，厂长难以平衡本厂经营发展和生产管理的精力分配。
另外，厂长们在日常工作中亦会产生一些创新想法，如管理体系创新及技术组合创新。但更多时候，厂长们的很多想法在落地时，往往面临执行困境—— 即厂长的创新想法难以带动中层管理人员及普通员工，无法使其深切理解厂长的思路，进而影响执行完成度。
请问，在您的从业经历中是如何解决这些问题的？
陈广：
大家提出的问题均具有较强的针对性。对于此问题，本人的理解是，人的精力是有限的，在全面负责经营工作的情况下，难以再有大量精力投入生产管理。因此，厂长们必须具备战略性思考：明确本厂的发展愿景。
本人认为，在经营压力较大的情况下，投入生产管理的精力可能会相应减少。若配备一至两名副厂长，可由副厂长负责日常经营事务，厂长则专注于确定本厂的发展方向，例如是否参加本年度的标杆厂评选，以及在标杆厂评选中聚焦哪些重点方向等，这些均是厂长必须思考明确的事项。例如前文所述案例，可从中获取启发，并按照启发方向深入研究与拓展。
厂长在战略层面亦需具备坚持的定力。一旦确定战略，如决定参加第四次标杆厂评选且目标为实现社会化，即需围绕社会化制定全年乃至三至五年的发展战略。
为达成社会化目标，需考虑搭建周边居民休闲空间、关注厂区绿化情况、规划人员容纳场所等内容，厂长需首先对这些内容形成清晰认知，并与集团领导进行充分沟通。
其中关键在于打造差异化竞争优势，厂长无需每日关注诸多细节事务，如净水量、处理量等生产相关数据可交由相关人员负责。
但厂长每年需设定明确任务，并自年初至年末持续推进。如以打造社会化标杆为例，可围绕该目标确定三项核心工作。
因任何工作均需资源投入，在年初制定计划时，需确保资源投入分配方式与年初设定的目标相契合。一旦达成契合，后续即可按计划稳步推进相关工作。
上述三项核心工作可能一年甚至两年内难以完成，但需明确方向并坚持推进。每年设定的目标不宜过多，避免频繁调整方向。若在公司制定年度计划及预算时未进行相应规划，而在年中临时要求厂内部室科室或其他同事配合完成某一目标，通常难以实现。
每个人均需明确自身的责任与担当。因此，厂长需进行超前规划，将规划与本厂资源相结合，并在此基础上寻求提升路径。明确方向，制定落地计划，并按计划有序实施。
例如，城投水务在推进智慧水厂建设过程中，曾与傅涛老师进行深入探讨。鉴于本厂难以在所有领域均成为全能标杆，故为每个厂设定特定发展方向：竹园厂聚焦绿色低碳，在公司推进“光伏 + 水厂” 试点及水源热泵项目时，优先在竹园厂实施；虹桥水厂打造 “虹桥会客厅”，在水厂上方建设公园作为周边居民的休闲场所，并通过专门设计使其成为区域亮点，可供公众参观体验。
在开展此类工作时，厂长需清晰认识到资源的有限性，核心在于如何对有限资源进行合理分配，厂长在此过程中需发挥决策作用。
因此，厂长在每年完成生产任务的同时，可设定少量重点目标并持续推进。经过一段时间的积累，若目标得以实现，将获得广泛认可，员工亦会对在本厂工作产生荣誉感与幸福感。
回到提问，本人的建议是，厂长需提前进行谋划，并将谋划内容与本厂预算相结合。若需更多资源配置，需首先与领导进行充分沟通。各项工作的出发点并非个人目标，而是提升本厂的竞争优势。
原标题：陈广：污水厂厂长如何平衡经营发展和生产管理？
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