怎样驾驭"中层"这匹烈马

　　2006年6月，TCL集团董事长李东生写出《鹰的重生》系列，深刻反省了管理失误。或许是中间层的背离让他心冷，或许是中间层的不作为让他齿寒，受够了中间层的情绪跃然纸上。思定而动。目前，李东生一人身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TTE董事长等数职，完成了从温和的放任管理者到强权的鹰派领导者的“重生”。

　　充分授权，用人不疑，放手给平台，这些教条曾经害苦了他。他原本没有意识到，中高层是伙伴，是责任承担者，也是障碍，是信息的阻隔者，甚至还有点荒唐。他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。而那些一线员工，却可以视公司如家，因为他们还没有强大到可以出走的地步。这是人的本性。不是品质问题。如何改变这种状态？

　　李东生在苦苦思索。这是每一个大公司所面临的共同难题。经营大师山姆·沃尔顿与杰克·韦尔奇都曾找到了驾驭中间层的绝妙策略。

　　厚道的山姆·沃尔顿启用权变之术

　　公司内部老人挡道，通常是老板比较头疼的事。而好高鹜远的新锐也多会起破坏作用。如何清除这些绊脚石，是每个老板头疼的事。在沃尔玛的事业像太阳快速上升的时候，元老派与新锐牌两个阵营也到了水火不容的地步。他们都不是山姆理想的同盟军。于是老奸巨滑的山姆，以退为进，于1974年底正式办理了退休手续，毅然决定放手给年轻的掌门人罗恩权力，同时也强化老派阵营的实权。56岁的山姆一手把沃尔玛掷进忐忑不安的氛围之中。

山姆的退休使两大阵营的纷争进一步公开化。看着对抗产生，山姆不是在第一时间消匿对抗，却是乐意倾听各派人物的倾诉，并安慰性地承诺，“我会*终裁决”。然而他迟迟不裁决。他在等待。直到1976年6月的一个星期六，把所有的事情都安排好了，他才把罗恩找来，以大股东的身份宣告自己打算重新担任董事长和总裁，让罗恩担任副董事长。年轻的罗恩，事前没有丝毫预感，总以为山姆的“*后裁决”，会消掉元老派的权力，给他一个充分施展才能的机会。罗恩愤然辞职。

　　罗恩一拨的倒势，元老派并没有获得机会。山姆·沃尔顿早有伏兵。经营、人事、财务、分销和商品部执行副总裁统统换上了新人。那些受够了无休止轮岗的元老们，也只好被迫辞职。*后山姆如愿以偿地坐收了渔人之利。

　　经理层的荒唐，使山姆此后不敢再去轻易相信任何一个高管，他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。而那些一线员工，却可以视公司如家。为了与一线员工分享信息，山姆不惜驾驶飞机巡视，不惜建立企业自己的全球卫星网络系统，以供他过一过每个月面对全体沃尔玛员工演讲的瘾。一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。他的这些做法，后来被韦尔奇概括为深潜。

　　韦尔奇的深潜

　　做企业就是做细节。一个企业的高层管理者，如果陷入企业运作的细节之中，肯定是一个不合格的领导。而细节，对*高层把握企业运作，又是必不可少的东西。这两者之间如何平衡？韦尔奇把高级领导对细节的关注称为“深潜”。韦尔奇更戏称“中间层会比较公正地称此为‘捣乱’”。

　　韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，无计其数地做着深潜。与一线员工的直接交流，直接催生并推广好想法，会形成很强大的压力，迫使中层管理人员更多地深入实际，会荡涤官僚习气，从而保持团队的竞争力。深潜，从来都是进入角色、掌握企业运作的不二法门。而且，通过一次次的深潜，韦尔奇也识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。

　　做企业永远是强者的领地。李东生没有自觉利用深潜，也就无法把握公司运行。同时他还缺点明知不仁也要强为的强悍。山姆·沃尔顿与韦尔奇等表面上的那种果决，实际上经历了硬撑下去的隐忍反复！他们的思想在绝望和恐惧中得到再生并获得新的力量。一如马基雅弗利当年概括意大利城邦君主的德性：“他如果善良，就要灭亡；他必须狡猾如狐狸，凶猛象狮子。”

摘自牛津管理评论